L’AssurTech française Alan a pris le parti d’établir une grille de salaire sur des critères bien précis et de la diffuser auprès de ses salariés pour que chacun sache à quoi correspond exactement son salaire. Et éviter les inégalités salariales liées aux capacités de négociation.

La culture d’Alan se reflète dans notre produit, dans notre mode de travail, et bien sûr dans notre fonctionnement RH. Nos valeurs en termes de rémunération sont fondées sur la transparence, l’esprit d’ouverture ainsi que la volonté d’offrir des packages très compétitifs aux membres de notre équipe. Nous croyons que tout ce que nous faisons dans l’entreprise doit être clair et partagé.

Parler de valeurs et de culture ne doit pas être un verbiage de startup. Chez Alan, nous pensons que cela doit s’appliquer partout, dans toutes les décisions, y compris et surtout dans notre vision des RH et de la rémunération. Nous avons donc décidé de concevoir une grille ouverte pour le salaire et l’equity, inspirée de certaines sociétés qu’on apprécie particulièrement, comme Buffer aux Etats-Unis ou encore CaptainTrain (maintenant Trainline) en France.
Pourquoi miser sur la transparence ?

Créer un environnement de confiance et s’aligner sur l’intérêt global de la boîte. Chez Alan, nous avons créé une atmosphère de confiance unique. Elle nous permet de nous appuyer les uns sur les autres. Comme l’intérêt de chacun rejoint l’intérêt général, nous pouvons laisser les autres prendre des décisions. Nous savons qu’elles seront prises au mieux.

En continuité, la définition de la grille de salaire et d’equity n’est plus une approche top-down ou une optimisation personnelle dans un système. C’est un objectif commun partagé avec tous les membres de l’équipe pour avoir une grille compétitive qui nous aide à garder les meilleurs talents et à recruter des personnes extraordinaires.

De plus, quoi que l’équipe dirigeante fasse, les informations se diffusent. Et non seulement, les différences de salaires ou de package ne restent pas cachées sur le long terme, mais bien souvent, la culture du secret amènent à ce que les rumeurs déforment la réalité… ce qui aboutit à encore plus de frustrations !

Éviter la prime au meilleur négociateur. Beaucoup d’études ont montré que ceux qui ont le meilleur salaire dans une structure opaque ne sont pas forcément les plus performants, mais ceux qui demandent le plus d’augmentation. C’est une des raisons connues, malheureusement pas la seule, pour les inégalités de salaire homme/femme.

Avec une grille publique, ce problème ne peut plus arriver. Cela fait gagner énormément à la structure : on ne discute plus en 1on1 de package. Nous discutons du niveau dans notre grille selon des critères les plus objectifs possibles.

Se donner l’opportunité d’être très compétitif. Avoir une grille connue permet de la challenger avec le marché à chaque recrutement et de la faire évoluer. Nous avons par exemple collectivement jugé que le package pour le niveau E n’était pas suffisant, et nous avons augmenté le nombre de BSPCE donnés dans ce cas. Nous l’avons appliqué de manière rétroactive aux salariés qui étaient déjà au niveau E.

Parler des problèmes très tôt. Ne pas parler des problèmes… est un des pires problèmes que puisse connaître une entreprise. Une grille ouverte permet d’avoir un débat ouvert sur les perspectives de chacun, le niveau de rémunération et les opportunités de croissance au sein d’Alan. Créer cet environnement de confiance nous permet donc de déminer très rapidement tous les problèmes RH que nous pourrions avoir.

Intéresser tout le monde au succès de la boîte. Enfin et c’est le but des BSPCE : nous voulons associer tout le monde au succès d’Alan. Construire une entreprise dans un secteur comme le nôtre est un énorme challenge. Nous y mettons tous beaucoup de passion et d’énergie, et il nous semble totalement normal que tout le monde soit actionnaire de ce succès.
La formule

Notre objectif a été de construire une formule simple à comprendre, à remettre en cause et à faire évoluer.

Le rôle dans l’entreprise. La première et la plus grande composante du niveau de salaire et d’equity est le rôle de la personne dans l’entreprise. Ce rôle correspond à ce que le salarié apporte à Alan, et au-delà, à sa stature dans son domaine d’expertise. Il est fondé sur critères d’impact, d’indépendance, de leadership technique et social. Les niveaux vont de A à G. Nous passons encore beaucoup de temps à définir et à écrire les rôles. La manière dont Box y a réfléchi est très intéressante. Le niveau (level) fixe donc le salaire et l’equity “de base”.

Comme nous ne sommes pas tout seuls sur le marché, nous avons ajouté un premium sur le salaire du fait de l’expérience. Par exemple, un jeune diplômé touchera le salaire de base. Quelqu’un avec 1 à 3 ans d’expérience, touchera 2500 euros de plus de salaire annuel, et ainsi de suite jusqu’à plus de 15 ans d’expérience.

En résumé:
salaire = [salaire de base en fonction du niveau] + [bonus d’expérience]

L’intéressement au capital (ou “equity”). Le deuxième élément crucial de la rémunération est bien sûr l’intéressement au capital (equity) qui prend chez Alan la forme de BSPCE. Il est très important pour nous que tout le monde partage la valeur que nous créons et les BSPCE nous ont semblé être le meilleur outil en France.

Le niveau d’equity que vous recevez dépend de votre niveau : un salarié niveau G aura plus d’equity qu’un salarié niveau E s’ils arrivent en même temps. Nous avons voulu donner la primeur aux personnes qui nous ont rejoint tôt, car elles prenaient un risque plus important. C’est pourquoi il y a un “discount” sur la grille d’equity. Le salarié numéro 15 par exemple touchera 35% de ce qu’a touché le salarié numéro 1 en termes d’equity.

En résumé :
equity = [equity de base en fonction du niveau] x [equity ratio en fonction de la taille de l’équipe]

Source : Maddyness